Manifiesto del mundo de la cultura: “Otra política y otros valores para salir de la crisis”

 Documento en pdf con la relación de firmantes: Manifiesto Otra politica y otros valores para salir de la crisis

Después de dos años de una crisis que ha creado millones de desempleados y ha provocado que el número de personas hambrientas y desnutridas en el mundo alcance un nuevo récord, están bien claras las causas de esta grave situación.

Dejar en plena libertad a los capitales financieros y dejar que los mercados sean los únicos reguladores de las relaciones económicas sólo lleva, como estamos comprobando, a la inestabilidad permanente, a la escasez de recursos financieros para crear empleo y riqueza y a las crisis recurrentes.

Se ha demostrado también que la falta de vigilancia e incluso la complicidad de las autoridades con los poderosos que controlan el dinero y las finanzas, esto es, la falta de una auténtica democracia, sólo produce desorden, y que concederles continuamente privilegios, lejos de favorecer a las economías, las lleva al desastre.

Dejar que los bancos se dediquen con absoluta libertad a incrementar artificialmente la deuda con tal de ganar más dinero es lo que ha provocado esta última crisis.

Pero también es una evidencia que las políticas neoliberales basadas en reducir los salarios y la presencia del Estado, el gasto social y los impuestos progresivos para favorecer a las rentas del capital, han provocado una desigualdad creciente. Y que la inmensa acumulación de beneficios de unos pocos, en lugar de producir el efecto “derrame” que pregonan los liberales, ha alimentado la especulación inmobiliaria y financiera que ha convertido a la economía mundial en un auténtico e irracional casino.

Y es evidente que esos desencadenantes de la crisis no tienen que ver solamente con los mecanismos económicos, sino con la política controlada cada vez más por los mercados, por el poder al servicio de los privilegiados y por el predominio de la avaricia y el afán de lucro como el único impulso ético que quieren imponer al resto del mundo los grandes propietarios y los financieros multimillonarios.

Por eso la crisis económica que vivimos es sobre todo una crisis política y cultural y ecosistémica.

Las prácticas financieras neoliberales que la han provocado se justificaron con el predominio de unos valores culturales marcados por la soledad, el individualismo egoísta, la degradación mercantil de los conceptos de felicidad y de éxito, el consumo irresponsable, la pérdida del sentido humano de la compasión y el descrédito de las ilusiones y las responsabilidades colectivas.

Los debates surgidos en torno a esta crisis demuestran que en las democracias occidentales se ha establecido un enfrentamiento peligroso entre los poderes económicos y la ilusión política. Los partidarios del mercado como único regulador de la Historia piensan que el Estado debe limitarse a dejar que los individuos actúen sin trabas, olvidando que entre ellos hay una gran desigualdad de capacidades, de medios y de oportunidades. Por eso le niegan capacidad pública para ordenar la economía en espacios transparentes, y para promover los equilibrios fiscales y la solidaridad social. Y por eso desacreditan el ejercicio de la política.

Pero la política no debe confundirse con la corrupción, el sectarismo y la humillación cómplice ante los poderes económicos. La política representa en la tradición democrática el protagonismo de los ciudadanos a la hora de organizar su convivencia y su futuro. Palabras como diálogo, compromiso, conciencia, entrega, legalidad, bien y público, están mucho más cerca de la verdadera política que otras palabras por desgracia comunes en nuestra vida cotidiana: corrupción, paraíso fiscal, dinero negro, beneficio, soborno, opacidad y escándalo.

Como esta crisis es política y cultural, debemos salir de esta crisis reivindicando la importancia de la política, la educación y la cultura. No podemos confundir la sensatez y la verdad científica con diagnósticos interesados en perpetuar el modelo neoliberal y sus recetas financieras.

Ahora resulta prioritario buscar una respuesta progresista a la crisis.

Para evitar nuevas crisis en el futuro hay que luchar en primer lugar contra todas las manifestaciones de la desigualdad. Y para ello es necesario garantizar el trabajo decente que proporcione a mujeres y hombres salarios dignos y suficientes, y el respeto a sus derechos laborales como fundamento de un crecimiento económico sostenible.

Así mismo, es imprescindible que se lleven a cabo reformas fiscales que garanticen la equidad, la solidaridad fiscal, sin paraísos ni privilegios para millonarios, y la mayor contribución de los que más tienen, para que el Estado pueda aumentar sus prestaciones sociales y ejercer como un potente impulsor de la actividad económica.

Frente a los daños ecológicos de la ambición especulativa, una respuesta progresista supone revisar los marcos jurídicos para que sea posible una mayor protección de nuestro ecosistema y establecer suficientes incentivos para promocionar la  producción y el consumo sostenibles.

Frente a un modelo productivo basado en la especulación financiera e inmobiliaria y en la consideración de que nuestros recursos son ilimitados, una respuesta progresista supone invertir más en educación, investigación y cualificación laboral.

Frente al desprestigio de la política, una respuesta progresista supone devolverle la autoridad a los espacios públicos y a los representantes de los ciudadanos para que regulen en nombre del interés común las estrategias del mercado.

Frente a la misoginia y la discriminación de género, una respuesta progresista supone consolidar las políticas de igualdad, defender el derecho a la reproducción y medidas específicas para evitar que las mujeres se vean relegadas al paro o a la economía sumergida y a soportar muchas más horas de trabajo no retribuido que los hombres, sufriendo así en mucha mayor medida que éstos los efectos de la crisis.

Frente al racismo y a la xenofobia, una respuesta progresista supone defender los derechos de los trabajadores extranjeros y asegurar el respeto jurídico a la dignidad las personas.

Frente a la soledad social, la pobreza y el egoísmo, una respuesta progresista supone apostar por los valores culturales de la solidaridad, que no son ideales utópicos trasnochados, sino la mejor muestra de la dignidad cívica de los sentimientos humanos.

El presente documento fue presentado por un grupo de afiliados para ser debatido en la reunión de la Sección sindical de CC.OO. de Madrid realizada el pasado 15 de Octubre. Desafortunadamente, por cuestiones de disponibilidad de tiempo, no fue posible debatir el documento. No obstante, publicamos el texto tal cual se presentó porque nos parece muy interesante como elemento de reflexión y para que todos los trabajadores y trabajadoras  que lo crean oportuno puedan expresarnos sus cometarios, sugerencias, etc.

 Documento en pdf: REFLEXIONES Sistema Competencias-V _2_

REFLEXIONES ACERCA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RR.HH. POR COMPETENCIAS  EN CEPSA.

 La gestión por competencias es un es un conjunto de ideas, modelos y técnicas empleadas en la gestión de los recursos humanos, que ponen el foco de la actuación de la gestión en las competencias precisas de los puestos de trabajo y en las competencias de los trabajadores y trabajadoras. Su objetivo básico es cubrir los puestos de trabajo con las personas mas adecuadas para el mismo y que pueden cubrir sus funciones con la máxima eficacia. Ello aplicado integralmente debe de afectar a la formación, captación, promoción, organización, remuneración de los trabajadores y  también a las posibles regulaciones de empleo[1].

No hay un modelo único de aplicar la gestión de competencias ni el alcance es el mismo en cada una de las organizaciones, cada vez más en las grandes empresas, donde se implanta.

Las competencias son de conocimientos: idiomas, cursos, formación específica, y conductuales (capacidad de relación, iniciativa, compromiso, etc.) respecto a estás Levy-Leboyer[2] las definía: “son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación”.

Es decir, son características personales (estables) que permiten un mejor desempeño de un determinado trabajo. Esas características están formadas por conocimientos específicos, habilidades, actitudes y motivaciones que afectarán al desempeño del puesto de trabajo.

Los conceptos de la gestión por competencias han ido gestándose  desde mediados del pasado siglo, en base a estudios y experimentos de psicología aplicada los temas de la eficacia en los resultados de la gestión de personal.

En este momento, se entiende que la gestión por competencias puede significar un plus de mejora del desempeño de los recursos humanos que permitirá a las empresas poder abordar mejor los retos de una economía cada vez mas cambiante y que presenta cada día nuevos retos a las personas encargadas de abordar las funciones de los negocios.

Veamos ahora nuestra interpretación de su aplicación en Cepsa.

En primer lugar decir que generalmente cada dirección de la compañía elabora anualmente unos planes a corto (PPP) y largo plazo (PP5 y PP10) donde se plasman sus propuestas de mejora e innovación. Sin duda la gestión de competencias ha sido una propuesta de la dirección de RR.HH. en esos planes realizados antes de la actual situación de crisis.

La implantación se va ha realizar por fases sucesivas para cubrir al final toda la corporación. En este momento ya se ha realizado en Cepsa Química y en la dirección general técnica y se está desarrollando ahora en diversas unidades de la Corporación.

El ámbito de implantación abarca a todos los jefes de departamento y a técnicos cuyo puesto de trabajo actual sea incluido en el sistema (desde nivel 8).

Se contempla la evaluación de 8 competencias conductuales y de las competencias profesionales por empleos (informática, administración y finazas, asesoría jurídica, marketing, etc..)

La implantación del sistema ha requerido una costosa inversión ya que ha contemplado o contempla las siguientes acciones:

• Definición del modelo.
• Elaboración de los diccionarios de competencias, empleos y conceptos que permitan una aplicación homogénea de sistema.
• Implantación de un sistema informático vinculado a las aplicaciones de RRHH que soporte las necesidades de carga, almacenamiento y extracción de datos del sistema.
• Formación del personal sobre como va a ser avaluado y/o sobre como debe evaluar
• Realización de las evaluaciones

En todo el proceso se cuenta con el apoyo de la consultora Hay Group  y parece que toda la dirección de la empresa está implicada en el asunto ya que los directores también han participado en las sesiones de formación  y han instado al personal respectivo a que se implique el sistema.

La gestión de Competencias en Cepsa se aborda para realizar un “inventario” de competencias de la dirección y niveles superiores de la empresa y de los empleos de la misma.

Ante la necesidad de cobertura de un determinado puesto, se trata de conocer qué personas pueden ser las más adecuadas (desde el punto de vista de las competencias para acceder al mismo). Además el sistema permitirá detectar que acciones de formación o acciones de mejora personal pueden ser realizadas en función de los “puntos débiles” de cada evaluado.

Inicialmente, por lo tanto, no se plantea que afecte a los organigramas, sistemas de ascensos (vinculados a los puestos y no a las competencias) ni, por lo tanto,  a las retribuciones…(inicialmente).

Una de las claves de lo que la empresa abordará al principio se puede encontrar en uno de los textos entregados en los cursos de formación. En un documento de preguntas y respuestas al ¿Y ahora qué? se contesta:

 En primer lugar hay que tener en cuenta que este es un proceso que afecta a toda la Organización, por lo que se seguirá evaluando a todas las unidades de negocio hasta que se finalice. Después de evaluar a cada unidad se analizarán los datos, y esta información servirá para tomar acciones encaminadas a perfeccionar y desarrollar prácticas para seleccionar a las personas más adecuadas, realizar acciones de movilidad con mayor precisión, promocionar con criterios más rigurosos, desarrollar para tener excelentes profesionales, ajustar la formación a lo que realmente se necesita. Finalmente ha de revertir en una forma de gestionar personas donde los procesos tengan más en cuenta las fortalezas y necesidades de cada cual. 

¿Qué es lo que pensamos al respecto?

Estamos a favor de aquellas medidas que mejoren la gestión de la compañía, siempre que no supongan un perjuicio para los trabajadores. Nos parece que este sistema cumple con esta premisa.

La empresa ha informado muy tarde a los sindicatos y órganos de representación de los trabajadores. Lo ha hecho cuando ya se estaba implantado en C. Química y la dirección técnica y finalizando la fase de formación y el asunto era manifiestamente de dominio público.  Pero esto no es, naturalmente, imputable al sistema, sino a la falta de sensibilidad de la dirección de RR.HH. con la representación sindical.

Cepsa Química ha sido la primera empresa donde se ha implantado el sistema. Cepsa Química ya ha sufrido una fuerte reestructuración y la empresa ya ha informado de una segunda que implica también nuevas pérdidas de puestos de trabajo. Queremos entender que el sistema también es ajeno a esta circunstancia.

Desde los sindicatos y la representación sindical queremos estar atentos a que el sistema  se aplica con criterios de igualdad y que no se discrimina a nadie por razones de sexo, sindicales, etc.

Creemos que la empresa debe garantizar la voluntariedad de las evaluaciones y el respeto a los derechos de los trabajadores. Especialmente aquellos que tienen que ver con la protección de datos personales.

La voluntariedad del sistema no evita que aquellas personas que opten por no integrarse en el sistema  “renuncian” a estar en las futuras “listas de candidatos”. Es muy probable que en las evaluaciones por objetivos que sí afectan a las remuneraciones, se incluyan objetivos tendentes a la mejora de competencias (como ahora se hace en ocasiones con temas de evolución formación).

Las acciones de cada una de las unidades se basan en los presupuestos anuales. Para el 2.010 y siguientes los presupuestos de la empresa van a ser restrictivos. Creemos que en estas circunstancias es exigible que la implantación del sistema no retraiga recursos  de formación. En especial de aquella orientada a la mejora de la seguridad, ni se deje de formar a los empleados que estén fuera del sistema de gestión de Competencias.

Entendemos que la no aplicación en todos los niveles salariales de la compañía es un tema de carácter presupuestario que no debe afectar a la carrera profesional del personal no incluido, ni a la correcta aplicación de los sistemas de cobertura de plazas acordados en los convenios colectivos.

Sin embargo, es obvio que trabajadoras/es de categoría inferior a 8 pueden sentirse discriminadas. Si la gestión por competencias puede facilitar la re-ubicación de  personas en puestos más convenientes para ellas, conllevando en algunos casos incluso promoción, está claro que si no se incluye en este proyecto a las categorías inferiores, no se podrá mejorar mediante este procedimiento al personal probablemente con más posibilidades de evolución. No debemos olvidar que la mayor parte de jóvenes con titulaciones recientes van a ser contratados en esas categorías y precisamente son los que pueden tener mayor recorrido profesional. Además, jóvenes o no tan jóvenes, con poca o mucha antigüedad, todo el mundo debería tener las mismas oportunidades. No entenderlo así, no es adecuado para la creación de  un buen ambiente laboral.

También es importante considerar que el coste de este proyecto es más de cinco veces más alto en las categorías de jefe de departamento y directivo que en las otras, debido a la forma de evaluación, entrevista o encuesta, respectivamente. Por lo tanto, la extensión a la totalidad de la plantilla no tiene un coste tan alto como pudiere parecer, aunque tengamos que reconocer que no es despreciable.

De cualquier forma habrá que ver la forma de armonizar este sistema con el actual sistema de cobertura de plazas pactado en el Convenio Colectivo. Aunque su aplicación está un tanto “contaminada” y devaluada, nos parece un derecho al que no se debe renunciar ni seguir ignorando en la práctica cotidiana.

Por otra parte, a pesar de que todos los evaluadores han sido formados de manera homogénea y han sido instados a operar con objetividad, la evaluación de los niveles inferiores a jefe de departamento va a ser realizada por los jefes inmediatos de los afectados. Dudamos de que en todos los casos los evaluadores aparquen su afinidad personal a la hora de evaluar las distintas competencias.

En la medida que la empresa haga participe a los sindicatos, comités etc. del desarrollo del sistema y de sus resultados, los representantes de los trabajadores podremos colaborar en que el mismo sea una mejora real para la empresa y los afectados.

Creemos que la implantación integral del sistema deberá incluir un cambio en las formas de gestión de RR.HH. de la empresa. El volumen de la plantilla actual, los repartos de responsabilidades a lo largo del organigrama, etc. la primacía del amiguismo, la camarilla  y la subjetividad a la hora de asignar cargos y/o responsabilidades, el primar el acatamiento por encima de la eficacia, y la brillantez de la presentación sobre el resultado real, serán dificultades adicionales en la aplicación del sistema. Sindicatos y comités deben estar informados de las acciones que la empresa planifique y aportar su colaboración en aquello que contribuya a la mejora de la situación de los trabajadores y sus expectativas de futuro.

Resumiendo:

• Este proyecto de gestión por competencias puede considerarse como una mejora no sólo para la organización de la empresa, sino para el conjunto de personas implicadas en el mismo.
• Sin embargo, no hay que olvidar  que una mala aplicación de la gestión por competencias puede traer perjuicios.
• Puede establecer las bases para mejorar competencias de una persona, conductuales o profesionales, obteniendo con ello una mejor adaptación a su puesto o incluso otro más adecuado.
• Como contrapartida, una mala aplicación del sistema podría llevar consigo una confección de listas grises por no llamarlas negras.
• Confiemos en que no ocurra lo que exponemos en el punto anterior. Para disipar esas dudas es muy importante que la Empresa proporcione información de una manera continua a los representantes de los trabajadores.
• Pensamos que es esencial  extender este sistema al conjunto de la plantilla, eso si, haciendo hincapié por parte  de RRHH en la voluntariedad del mismo.

[2]                Uno de los impulsores del modelo y autor de diversos libros sobre el tema como  “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”, Evaluación del personal: los métodos a elegir”,  “La motivación en la empresa”, “Feedback de 360º”, etc.

El 42% de los jefes no está a la altura de sus responsabilidades… según una encuesta publicada estos días en la prensa. Ignoramos si personal de Cepsa ha participado en la misma y el grado de similitud de nuestra compañia con sus resultados.

El resumen de agencias es el siguiente:

 21 de octubre de 2009.

 Los colaboradores de los responsables de grandes y medianas empresas han varlorado pésimamente la actitud de sus mandos.

 El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto, según un estudio de la consultora Otto Walter realizado sobre 4.312 colaboradores directos, que han evaluado a 712 jefes de grandes y medianas empresas.

 La encuesta revela que el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, pero casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.

 Asimismo, tres de cada cuatro considera a su jefe competente para sus funciones y dos de cada tres afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.

 El informe también revela otras carencias de los ejecutivos; sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo.

 El aspecto peor valorado de los jefes por sus empleados es la ausencia de reconocimiento. Sólo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo, si bien un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.

 Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes, según el estudio. Así, los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones. Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido.

 Además, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.

 Las reuniones desastrosas es otro de las faltas de los directivos. La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4% de los jefes es reconocido como cumplidor de los horarios establecidos. Más de uno de cada cuatro trabajadores manifiesta que suele acudir a las reuniones a las que se le convoca sin saber ni para qué es porque el jefe no lo comunica.

 El estudio fue dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, quien aseguró que “un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de sus soldaduras? ¿Y a un arquitecto al que “solo” se le cayeran un 10% de los edificios que construye?”.

 No todo son noticias negativas. Los resultados del informe desvelan que tan sólo un 6,7% de los trabajadores ha considerado a sus jefes absolutamente “impresentables”, y aunque no deja de ser una cifra notable, ya que debería ser incluso menor, deja claro que se trata de una tendencia muy minoritaria.

 El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos. Los aspectos de mayor sobrevaloración han sido su capacidad de cambiar de opinión y dedicar tiempo a la formación de sus equipos.

***

Pako Galán, delegado de CCOO en el plan de Pensiones nos envía los siguientes datos:

Os mando las rentabilidades de los F.P. que me han llegado hasta ahora:

CajaMAdrid:        13.06

Repsol:            11.88

AGE:               10.98

CEPSA:             10.57

Endesa:            10.34

BBVA:               9.86

Caixa:              7.21

Iberdrola:         6.43

Telefonica:       4.12

Santander:         3.52

Informe al 30 de Septiembre:

GRUPO CEPSA.- FONDO DE PENSIONES

 Informe de situación a 30  de septiembre de 2009

Rentabilidad neta

Revalorización del Año                                                    10,44 %

Revalorización del Ultimo Mes                                       1,55 %

Rentabilidad  de los Ultimos 12 Meses (TAE)             8,02 %

Rentabilidad desde el  Inicio del Fondo (TAE)              6,78 %

Valor Liquidativo de la Unidad  de Cuenta: 31/12/08   12,16108  Euros 

                                                                              30/09/09   13,43120  Euros

Composición de la Cartera de Inversión

% Renta Variable Directa y Fondos de Renta Variable            19,62 %

% Renta Variable Inmobiliaria y Fondos Inmobiliarios            3,31 %

% Renta Variable Garantizada                                                       2,13 %

% Renta Fija                                                                                       64,06 %

% Tesorería                                                                                         10,88 %

Valor Patrimonial

Plan de Pensiones CEPSA                                                213,70 Millones de euros 

Fondo de Pensiones GRUPO CEPSA                             254,59 Millones de euros

Nueva Generadora del Sur despide a nueve empleados

El comité dice que se derivan del paro de septiembre

El comité de empresa de Nueva Generadora del Sur (NGS) de San Roque, integrada al 50% ciento por Cepsa y Unión Fenosa, ha despedido a nueve trabajadores tras el paro secundado el pasado mes de septiembre.

Los empleados de la planta pararon para reivindicar mejoras en sus condiciones laborales y denunciar el “estancamiento de la negociación colectiva desde hace dos años”.

El portavoz del comité, Manuel Fernández, informó en un comunicado que los expedientes disciplinarios abiertos a la plantilla (formada por 47 personas) se han resuelto con los despidos de cinco miembros del comité, dos trabajadores que estaban a turno durante la huelga y dos jefes de turno.

Además de los despidos, se han decretado suspensiones de empleo y sueldo que van desde 5 a 60 días para 32 trabajadores.

“No pedíamos un aumento de sueldo, sino mejores condiciones porque pretendían que aceptásemos jornadas irregulares. Nos quitaban cuatro días de jornada, pero nos añadían otros para formación”, dijo Fernández.

La plantilla de Nueva Generadora del Sur se concentró en septiembre ante las puertas de la empresa hidroeléctrica como medida de presión ante la imposibilidad de llevar a un acuerdo definitivo en el convenio colectivo, que lleva dos años estancado. NGS está participada al 50% por Cepsa y Unión Fenosa, que desde el pasado 4 de septiembre es propiedad de Gas Natural.

La plataforma de los trabajadores pedía un convenio colectivo basándose en el de CEPSA que incluye hasta 19 jornadas de trabajo menos al mes y mejores pluses de turno.

(noticia extraida de prensa local).